Dijital Dönüşüm Sürecinde ‘Ben’ Liderliği
Liderlik yetkinlikleri dediğimizde akla gelen, çoğunlukla, yöneticilikte deneyim arttıkça ve üst seviyelere çıkıldıkça sahip olunması gereken özellikler, yetenekler, düşünce ve davranış şekilleri oluyor. Belki konuya organizasyonel sonuçlar üzerindeki etki, organizasyonel sonuçlara dair sorumluluk, strateji üzerinde söz sahibi olma ve benzeri açılardan bakarsak bu yaklaşım biraz daha geçerli olabilir. Belki!..
Konuya iletişim ve etkileşim açısından bakarsak, liderlik yetkinliklerini sahiplenmek ve sorumluluğunu taşımak, ‘seviye-bağımsız’ bir hale geliyor; organizasyondaki her bir bireye ait oluyor.
Malum, hepimizin önce kendimiz ve sonra çevremiz üzerinde bir etkisi var. Liderlik ‘ben’le ilgili bir şey değil; ‘ben’, ‘biz’, ‘onlar’ ve ‘bunların bütünü’yle ilgili bir şey. Organizasyonel sınırların içerisinde değerlendirmenin ötesinde, liderlikte fark yaratan yaklaşımların her zaman hayatın bütünüyle ele alındığı anlar olduğuna inanıyor, esas fayda ve değişimi yakaladığımız alanın burası olduğunu gözlemliyorum.
Tek başına olmadığımız her an, yani içinde bulunduğumuz yapıdan bağımsız olarak bir ötekine temas ettiğimiz her an (bu ailemiz, arkadaş gruplarımız dahi olsa), bizim üzerimizdeki her etki, özellikle fark edip yönetemediğimiz sürece, çevremizdekiler üzerinde bir etkiye dönüşüyor. İşte bu yüzden herhangi bir başlık altındaki liderlik yetkinliklerini sıralamaya başlamadan önce bu hepimizce bilinen, sıklıkla fark edilen, yine de zaman zaman dikkatten kaçırdığımız durumu önemli bir hatırlatma olarak ortaya koymayı önemsiyorum.
Şimdi bu temeli aklımızda tutarak Dijital Dönüşüm Sürecinde ‘Ben’ Liderliği altında ilk akla gelen yetkinliklere bakalım.
- Dijital vizyon
Burada kastettiğim şey, dijitalleşmeye dair her şeyi bilmek değil, ama ‘ne oluyor-ne bitiyor’un farkında olmak. Neler hem işimize hem de insanımıza olumlu etki eder diye araştırmacı bir yaklaşımda kalmak. Gelecek bakış açısını da koruyarak bugünü tasarlamak. - Kendisi bilmese de bilenlerden oluşan bir ekip kurmak
Hem işe yönelik bilgi ve yetkinlikler hem de motivasyon açısından güçlü takım arkadaşları seçmek. Bu ekibin kendisini beslemesine izin vermek ve ekibin güçlü yönlerinden faydalanmak. - Analitik olmak
Sayısal anlamda değil; farklı bilgilere ulaştıktan sonra bunları anlamlı bir bütün halinde düşünüp vizyona çevirebilmek, vizyona giden stratejiye ilave edebilmek. Bu stratejiyi hayata geçirecek araçları tasarlarken yenilikçi bilgileri pusulanın bir parçası olarak kullanabilmek. - Esnek olmak
Kendi bilgisinin, yolunun-yordamının, içgörüsünün ötesine geçmeye, öğrenmeye, gelişmeye, değişmeye-dönüşmeye, aynı konularda ekibini beslemeye, inisiyatifi başkalarına bırakabilmeye, yeri geldiğinde öncülükten vazgeçip takip eden bir ekip arkadaşı da olabilmeye istekli olmak. Sorabilmek, bilmiyorum-öğreneyim diyebilmek. Bununla birlikte, ekibini kurarken de bu yetkinliği taşımak; esneyebilecek bir ekip kurmak, yani farklı güçlü yönleri bir araya getirmek, ekip içinde çok güçlü bir güven ve motivasyon çekirdeği oluşturup bunun sağladığı dayanıklılıkla dışarıdaki hızlı değişim karşısında çabuk adapte olabilecek bir ekip kurgulamak. Ayrıca bu ekipte sorumluluk almak, işi bitirmek-sonuca ulaştırmak yetkinliklerinin olmasına da özen göstermek. Ekibi kendisinin en büyük ve kıymetli yetkinliği olarak görmek; kapsayıcılık. Yani, yetenek seçimini ve yönetimini iyi bilmek. - Kendini fark etmek ve yönetebilmek
En başta kendi güçlü yönlerini fark etmek. Ben neleri iyi yaparım, nasıl olumlu etkiler yaratırım diye düşünmek. Bunları nerelerde kullanmak dijital dönüşümün yarattığı ihtiyaçları gidermede ekibime ve buradan da organizasyonumun bütününe fayda sağlar diye proaktif bir tutum benimsemek. Sonra da ‘peki benim olumsuz etkilendiğim ve bu etkiyi dışarıya yansıttığım durumlar neler; bu durumlarla karşılaştığımda kendimi nasıl yönetirim, kimden nasıl destek isterim?’ diye sorabilmek. Yalnız keşifte kalmak değil, bu keşiflerin sonucunda fayda sağlayacak yerde değişim-dönüşüm ortaya koyabilmek. - İyi bir değişim yöneticisi olmak
Değişimin olduğu yerde, insan doğamız gereği, ciddi bir endişe-anksiyete duygusunun olabileceğinin farkında olmak ve bunu önceden tasarlanmış, yapılandırılmış, öngörülü bir şekilde yönetmek. En önemli noktalardan biri, bu sırada kendindeki etkileri açık yüreklilikle ortaya koymak; ‘güçlü durma’ endişesini bir kenara bırakıp ‘biz hep birlikte bir bütün olarak tüm bu değişimlerden etkileniyoruz, bu etkileri birlikte fark edip olumsuzları olumluya çevirmek üzerine çalışıyoruz, birbirimize desteğiz, vizyonumuz doğrultusunda ilerliyoruz, gerektiğinde de esnekliğimizi koruyup stratejik ve aksiyonel
revizyonlarımızı yapıyoruz’ diyebilmek. - Güçlü bir iletişim gurusu olmak
‘Ben’ değil ‘biz’ diyebilmek; bunu yalnız sözde dememek, bu şekilde yaşamak-hissettirmek. Samimi olmak. Anda olmak; mevcut olmak; ‘present’ olmak. Değerleri her zaman hatırlamak; bu yolda değerlerimiz hala benimle mi, bizimle mi diye bir bakmak. Etkileme-iknanın özünü anlamak ve bunun en temelinde rol model olmak; dönüşümden önce kendisinin etkilendiğini ve bu etkileri nasıl yönettiğini açıkça ortaya koymak. Aslında stresi anlamak; iletişimin doğasını, ortaya çıkabilecek iletişim güçlüklerini anlamak ve bunları daha hafif atlatabilmek için önceden önlemler almak. - Aralarda ‘pit-stop noktaları’ yaratmak
Neredeyiz, şu anda neler oluyor, her şey yolunda mı, rotada mıyız, ekip ne durumda, müşteri ne durumda, hava nasıl, yarından ne bekliyoruz ve bunlara ne kadar hazırız gibi soruları ara kontrol noktalarında hem kendine hem ekibine hem de dış gözlere sormak. - Kendine zaman ayırmak
Biraz uzaklaşıp yenilenip derlenip toplanmak, yansıtmalar yapmak, enerji yönetimini organize etmek için küçük aralar vermek. Bu sırada özellikle meta (yani yukarıdan bütüne ve bütünün arasındaki ilişkilere) bakış açısını geliştirmek ve oyunda tutmak için en büyük faydayı sağlayan koçluk aracına bir şans vermek. - Diğerlerine zaman ayırmak
Diğerlerine zaman ayırmaya gönüllü olmak, çünkü liderlik ‘ben’le ilgili bir şey değil; ‘ben’, ‘biz’, ‘onlar’ ve ‘bunların bütünü’yle ilgili bir şey; dolayısıyla tüm bu seviyelere dokunmak. - Açık fikirli olmak
Değişim ve dönüşüme inanmak; bunun öncüsü ve destekleyicisi olmak. - Kültürel farkındalık
Şu soruları her daim hayatında tutmak: ‘Benim kültürüm’, ‘ekibimin kültürü’, ‘organizasyonun kültürü’, bunlar arasındaki uyum-uyumsuzluklar…. Müşterilerimizin kültürü…. İçinde iş yaptığımız sektörümüzün kültürü ve daha ötesi…. Dijital dönüşümün tüm bunlar üzerindeki etkileri neler? Varmak istediğimiz yere giderken kültürümüzde bir değişim-evrilmek ihtiyacı var mı? Yoksa, olanı korumaya devam etmek için neler yapmalı; varsa, bunu nasıl yapmalı? - Müşteri odaklılık
Bu hızlı değişimin müşteri üzerindeki etkilerini anlamak ve bunları yönetmek konusunda müşteriye danışmanlık yapmak; müşterinin eskiye kıyasla çok daha fazla ve daha sık aralıklarla yanında olmak. - Stratejide kalmamak; kolları sıvayıp sahaya inmek
Özellikle liderlikte üst basamaklara çıktıkça, ne kadar yakın takipte de olsak, işi yapan, operasyonu götüren ön saflardaki arkadaşlarımızın gerçeklerinden uzaklaşma ihtimalimizin fazla olduğunun, onlarla aramızdaki elçi sayısının arttığının farkında olmak. - Sorumluluk almak
Cesur olmak, karar almak, uygulamak, sonucu sahiplenmek. - İş birliği bakış açısına sahip olmak
Yalnız kendi ekibimizde, organizasyonumuzda değil, müşterimizle de, rakip gördüğümüzle de, diğer sektörden olanla da bunu yapmak. Dijitalleşmenin getirdiği hız karşında ‘birlikte keşfedip birlikte proaktif çözümler üretip birlikte kazanmak ve büyümek’ yaklaşımını benimsemek. - Standart olanı, uzun zamandır süregeleni sorgulamak; ‘challenge’.
‘Bu hala fayda sağlıyor mu, bu amaca hizmet ediyor mu, başka neler olabilir?’ diye sormak. - İşveren markası yönetimi yapmak
Kendim, ekibim ve organizasyonum boyutlarında özellikle dönüşüme adaptasyon açısından neler olduğunun farkında olup hem içeride hem de dışarıda bunun iletişimini yapmak. Çalışan bağlılığına ve yeni yetenekleri çekmeye katkıda bulunmak. - Kendi algı yönetimini yapmak
Kendi dijital varlığını nasıl yürüttüğüne, tüm bu yetkinlikleri yalnız iş değil özel hayatında da nasıl uyguladığına bakmak. Söyledikleriyle yaptıklarının bütünsel olarak bir olmasına çalışmak.
En başta da belirttiğim gibi, liderlikten bahsederken asıl olan, kendimizi fark etmeye ve bu fark ettiklerimiz üzerinde çalışmaya ne kadar niyetli olduğumuz. Bu cümleyi isterseniz iş sonuçlarına, isterseniz yetkinliklere, isterseniz ekibe, isterseniz iletişime, isterseniz stratejiye, isterseniz değişime vb. bağlayabiliriz. Ana çerçeve fark etmez. Biz kendimizi fark etmeye ve bu fark ettiklerimiz üzerinde çalışmaya ne kadar niyetliyiz? Bu arada her fark ettiğimiz şeyi değiştirme çabasına gireceğimizden de bahsetmiyorum; ama anlamanın ve etkisini değerlendirmenin önemini öne sürüyorum, ki belki de bu başka bir yazıda detaylandırılmayı hak edecek bir konudur. Sözün özü, özellikle de dijital dönüşüm gibi hızlı hareket talep eden bir süreçte, ‘ben’ liderliğine odaklanmamak gibi bir lüksümüz var mı?
Ezgi Türkmen
Kıdemli Müşteri İş Ortağı
